Keanekaragaman, Konflik, dan Kinerja Pada Kelompok Kerja
Sebuah studi lapangan dari 92 kelompok
kerja menjelajahi pengaruh tiga jenis keanekaragaman kelompok kerja
(keragaman kategori sosial , keragaman nilai, dan
keragaman informasi) dan 2 moderator (tipe tugas dan tugas mandiri) pada hasil
kelompok kerja.
Keanekaragaman dan konflik
Tiga kategori keanekaragaman dibahas dalam penelitian terakhir pada kelompok:
keragaman informasi, keragaman kategori sosial, dan keragaman
nilai. Contohnya, dua
orang dari ras yang berbeda (Keanekaragaman kategori sosial) mungkin (meskipun tidak harus) mempunyai pengalaman
pendidikan budaya (keragaman informasi) dan
akibatnya mendukung nilai yang berbeda (keanekaragaman nilai). Setiap berbagai jenis dari keanekaragaman menyiratkan tantangan
yang berbeda dan kesempatan bagi kelompok kerja,
dan akibatnya, harus dapat mempengaruhi hasil kelompok kerja yang
berbeda.
keragaman lnformational. keragaman lnformational mengacu basis
pengetahuan yang berbeda dan perspektif yang membawa anggota kelompok.
Perbedaan-perbedaan tersebut berdiri sebagai fungsi dari perbedaan anggota
kelompok seperti pendidikan, pengalaman, dan keahlian. Perbedaan dalam latar
belakang pendidikan, pelatihan, dan pengalaman pekerjaan yang mungkin meningkat
bermacam-macam perspektif dan opini yang ada dalam kelompok kerja (Stasser,
1992).
Hipotesis la (Hla):
Perbedaan informasional akan meningkatkan konflik tugas dalam kelompok
kerja. Kelompok kerja mempunyai alasan sering gagal menyadari kemampuan
potensial dari keanekaragaman informasi dan konflik tugas. Pertama, Organisasi
yang sering menjawab kecenderungan kelompok-kelompok untuk membentuk menjadi pertentangan tentang isi tugas ( konflik tugas), tetapi mereka juga bisa
menjadi perselisihan tentang bagaimana melakukan
tugas atau cara untuk mendelegasikan sumber daya, yang mencerminkan proses konflik (Jehn,
1997). Sebagai contoh, seorang anggota kelompok dengan latar belakang teknik mungkin ingin diproses berbeda
(dalam hal bagaimana mengidentifikasi potensi program aksi dan memilih di antara mereka) dari anggota kelompok dengan
sebuah
latar belakang marketing atau akuntansi.
berdasarkan pada jaringan sosial bersama
(misalnya, kesamaan, kedekatan, keakraban) dengan
membuat-tim lintas fungsional, atau tim dengan
anggota pelatihan fungsional yang berbeda, untuk meningkatkan keragaman informasi
tersedia pada kelompok (Northcraft.,
1995). Alasan kedua sering gagal menyadari /manfaat
dari keragaman informasi yang membuat sebuah kelompok informasi yang juga mencegah kelompok dari mewujudkan
manfaat dari keragaman informasinya. Perselisihan dalam kelompok kerja bisa
Hypothesis 1.b (Hlb):
Keragaman
informasi akan meningkatkan proses konflik dalam kelompok kerja.
keragaman kategori sosial. kategori keragaman sosial merujuk pada
perbedaan eksplisit
antara anggota kelompok dalam
keanggotaan kategori sosial, seperti seperti ras,
gender, dan etnis (Jackson, 1992; Pelled, 1996a). Keanggotaan kategori sosial
secara eksplisit menetapkan karakteristik
terutama yang menonjol dasar dimana individu dapat mengkategorikan diri sendiri
dan orang lain. Permusuhan dalam kelompok ini muncul ke permukaan sebagai
hubungan anatara konflik-konflik anggota 'pribadi
dengan memilih kelompok kerja atau perselisihan dalam interaksi interpersonal biasanya sekitar isu-isu yang bukan pekerjaan
seperti gosip, kegiatan sosial, atau agama. (Jehn, 1995,
1997).
Hipotesis 2 (H2):
Keragaman
kategori sosial akan meningkatkan
hubungan
konflik di kelompok kerja.
Nilai keanekaragaman. Nilai keragaman terjadi ketika anggota
dari kelompok kerja berbeda dalam hal apa yang mereka
pikir dari kelompok yang nyata dalam tugas kelompok kerja, tujuan,
target, atau misi seharusnya. Sebagai contoh, anggota kelompok yang nilai efektivitas (misalnya, kualitas) cenderung memiliki
perselisihan tentang tugas dan alokasi sumber daya dengan anggota kelompok yang
nilai efisiensi (misalnya, unit diproduksi).
Hipotesis 3 (H3):
Keanekaragaman
dan Kinerja
Penelitian menangani faktor penentu kinerja kelompok
dalam organisasi yang menunjukkan keberhasilan yang sering
bergantung pada kemampuan kelompok kerja untuk
mencakup, pengalaman, dan mengatur (dari pada menghindari) perselisihan yang
timbul (Tjosvold, 1991 ; Gruenfeld et al., 1996. ) Schwenk
dan Valacich (1 994) menemukan bahwa mengevaluasi dan mengkritik konflik yang
menggunakan tentang keputusan tugas yang dihasilkan lebih baik dalam kelompok kerja dari pada anggota yang menghindari
konflik atau mengurangi perselisihan mereka. Dampak negatif dari keragaman
nilai dan kategori sosial (yaitu, meningkatkan
hubungan konflik), kesamaan cenderung paling efektif
dalam bidang nilai dan keragaman kategori sosial.
Akibatnya, keragaman yang rendah nilai dan rendah keragaman kategori sosial
menciptakan kondisi untuk sebuah kelompok kerja untuk mengambil keuntungan dari
keragaman informasinya, yang dapat dicerminkan dalam kinerja
kelompok kerja.
Hipotesis 4 (H4):
Kinerja tidak hanya hasil yang menarik bagi organisasi kelompok kerja.
Para pekerja juga mempertaruhkan moral dan
komitmen , yang memiliki implikasi jangka panjang untuk
kinerja kelompok yang baik untuk biaya yang
berkaitan dengan ketidakhadiran dan keterlambatan kerja.
Hipotesis
5
(H5):
Moderator
dari Efek Keanekaragaman
Ketika suatu tugas kompleks dan tidak mengerti dengan baik, bagaimanapun
juga, membahas dan berdebat bersaing secara perspektif dan pendekatan sangat
penting bagi anggota kelompok untuk
mengidentifikasi
strategi-strategi tugas yang sesuai dan untuk meningkatkan ketelitian dalam
'penilaian situasi anggota (misalnya, Fiol,
1994; Amason dan Schweiger, 1994; Putnam, 1994; Jehn, 1995). Seperti tugas
kompleks semacam itu memerlukan pemecahan masalah, memiliki tingkat ketidakpastian yang tinggi, dan memiliki beberapa prosedur yang mengatur ketika tugas rutin memiliki tingkat rendah variabilitas, yang
berulang (Hall, 19721) umumnya sangat akrab dan
dilakukan dengan cara yang sama setiap kali (Thompson, 1967).
Hipotesis 6 (H6):
keanekaragaman Informational lebih
mungkin untuk meningkatkan kinerja kelompok
kerja ketika tugas-tugas yang kompleks daripada yang rutin.
Sebelum penelitian juga menunjukkan bahwa tugas yang saling
ketergantungan dapat
mempengaruhi keanekaragaman efek dalam
kelompok kerja.
Tugas yang saling tergantung adalah sejauh mana anggota kelompok mengandalkan
untuk menyelesaikan pekerjaan satu dengan yang
lainnya (Van de Ven, Delbecq, dan Koenig, 1976). Pengaruh keanekaragaman nilai dan keragaman kategori sosial akan diperburuk bila tugas saling bergantung:
Pengaruh yang tidak berlebihan
dari keragaman nilai dan
keanekaragaman kategori sosial pada hubungan antara keragaman informasi dan kinerja kelompok kerja akan lebih kuat ketika
tugas saling terikat dibandingkan tugas yang bebas.
Hipotesis 8 (H8):
Keanekaragaman
nilai dan keragaman kategori
sosial akan lebih cenderung menurunkan moral
ketika tugas saling terikat daripada independen.
Mediator Efek
Keanekaragaman
Hubungan dan proses konflik yang negatif dikaitkan dengan kinerja dan mo ral, sedangkan konflik tugas telah terbukti memiliki
dampak positif pada kinerja (Jehn, 1995, 1997; Amason, 1996). Oleh karena itu, kami mengusulkan hipotesis berikut:
Hipotesis 9a (H9a):
METODE
Sampel terdiri dari 545 karyawan di satu dari
tiga
perusahaan teratas di industri barang-barang rumah tangga bergerak. Sampel (sebagaimana dilaporkan dalam Jehn, 1995)
diambil dari antar kantor pusat nasional untuk
perusahaan ini, yang menampung semua fungsi
wilayah nasional: divisi meliputi pemasaran dan penjualan, accounting , sistem informasi, domestik dan
operasi internasional, dll. Sebuah unit pekerjaan didefinisikan
dalam organisasi sebagai sebuah kelompok di mana semua personil
melaporkan langsung kepada pengawas yang sama dan berinteraksi untuk menyelesaikan
tugas-tugas unit.
Survei
Survei ini terdiri dari 85-laporan diri, gaya pertanyaan Likert,
memerintahkan secara
acak. Kami menggunakan catatan pribadi untuk memverifikasi informasi demografi yang dikumpulkan oleh survei dan,
di waktu yang sama, mengumpulkan data arsip, seperti
kinerja Appraisal dan laporan pengeluaran dari departemen. Enam puluh
pengawas, manajer, dan wakil presiden yang diterima dan
kembali paket bahan untuk mengevaluasi unit kerja mreka (s).
Informasi dikumpulkan dalam paket ini termasuk bagian
dari organisasi, kelompok dan individu
peringkat efektivitas, dan laporan pengeluaran departemen .
Tindakan
Keanekaragaman
Persepsi terhadap nilai perbedaan di antara anggota kelompok
diukur dengan enam poin pada skala Likert-5 berlabuh
dengan 1 =
"Sangat tidak setuju" dan 5
=
"Sangat setuju."
Anggota diminta jika nilai dari seluruh anggota
kelompok adalah serupa, jika unit kerja secara
keseluruhan mempunyai nilai kerja sama, jika
unit kerja secara keseluruhan memiliki tujuan yang sama, apakah anggota telah memegang keyakinan kuat tentang apa yang penting
dalam unit kerja, apakah anggota memiliki
tujuan yang sama, dan jika-semua anggota setuju pada apa yang
penting bagi kelompok.
koefisien alpha untuk skala ini adalah 0,85.
Seperti biasa dalam pengobatan variabel kategori, kita menggunakan indeks
berbasis entropi (Teachman, 1980; Ancona dan Caldwell, 1992) untuk membentuk
jumlah total informasi dan keragaman kategori sosial dalam kelompok kerja:
Jika karakteristik demografi
tidak
ditunjukkan dalam tim, nilai yang diberikan adalah nol. Ditambah,
indeks keanekaragaman merupakan jumlah dari produk
dari karakteristik proporsi masing-masing yang membuat unit kerja dan tercatat
alami dari proporsinya. Semakin tinggi keragaman
indeks, semakin besar distribusi karakteristik dalam unit kerja.
Hasil
H1a : Keragaman informasi secara
positif berkaitan dengan konflik tugas dalam keompok kerja.
H1b : memprediksi keragaman informasi
dapat meningkatkan proses konflik, bukan mendukung.
Keragaman
informasi dan nilai dijelaskan 13,9 persen dari variasi konflik tugas.
H2 : Keragaman kategori sosial dan
keragaman nilai ditunjukkan 21.9 persent dari variasi dalam hubungan konflik
dengan kelompok.
H3 : keragaman nilai secara positif dan
signifikan berkaitan dengan semua tiga tipe konflik. Keanekaragaman nilai
sendiri menjelaskan 10.3 persen dari proses konflik dengan kelompok kerja.
H4 : keragaman nilai dimoderasi dari
efek keragaman infoirmasi dalam kinerja sebenarnya dan efisiensi; keragaman
informasi pada tingkat rendah akan lebih berpengaruh ketika keragaman nilai
mencapai tingkat tinggi.
H5 : Keragaman informasi secara positif
berkaitan dengan efisiensi keragaman kategori sosial yang rendah. Hubungan
hipotesis menjelaskan diantara 6.6 persen (efisiensi kelompok kerja) dan 37.8
persen (komitmen dari kelompok kerja) dari kinerja kelompok dan moral para
pekerja.
H6 : Interaksi dari keragaman informasi dan tipe tugas. Secara signifikan untuk
mengukur tiga dari kelompok kerja yaitu menyadari kinerja, actual, dan
efisiensi; keragaman informasi lebih meningkatkan kinerja ketika tugas selesai.
H7 : mengurangi efek dari keragaman
nilai dan keragaman kategori sosial dalam hubungannya diantara keragaman
informasi dan kinerja kelompok kerja yang lebih kuat ketika tugas yang saling
terikat meningkat.
H8 : memprediksi bahwa keragaman nilai
dan keragaman kategori sosial ketika tugasnya saling terkait meningkat.
H9a : memprediksi bahwa konflik tugas
dapat dimediasi efek dari keragaman informasi dalam kinerja kelompok kerja.
H9b : Hasil tidak dikonfirmasi. Bahwa
proses konflik akan dimediasi dari efek keragaman informasi kedalam kinerja
kelompok kerja.
H9c : Hasil di konfirmasikan. Proses
konflik akan memediasi dari efek keragaman nilai untuk moral pekerja.
H9d : Hubungan konflik dapat memediasi
efek dari keragaman nilai dan keragaman kategori sosial untuk moral pekerja.
REFERENCES
Amabile, Teresa M.
1994 "The atmosphere of pure work: Creativity in research and
development." In William R. Shadish and Steve Fuller et al. al. (eds.),
The Social Psychology of Science: 31 6-328. New York:
Guilford Press.
Amason, Allen C.
1996 "Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict
on strategic decision making: Resolving a paradox for top management
teams." Academy
of Management Journal,
39: 123-1 48. and Harry J. Sapienza 1997 "The effects of top management
team size and interaction norms on cognitive and affective conflict."
Journal of Management, 23: 495-516.
Amason, Allen
C., and David M. Schweiger 1994 "Resolving the paradox of conflict,
strategic decision making and organizational performance." International
Journal of Conflict management, 5: 239-253.
Comments